Pour painting … reach summit !

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Ou comment une verticale dégoulinade peut engendrer du beau psychédélique en une succession colorée de gravités bien ordonnées. C’est tentant comme une coulure de crème glacée, beau comme une torsade de guimauve, lumineux comme des volutes d’agate.

Un message Facebook d’un bon ami me cueille ce matin avec cette surprise haute en couleurs. Son créateur, Holton Rower, est un artiste New Yorkais qui vit à Brooklyn Heights, un quartier cher à mon cœur. Il a progressivement développé l’art du « pour painting » (peinture versée). Sa manière livre des œuvres dont la réalisation est aussi fascinante que le résultat.

2009

Holton est un artiste inclassable et sur lequel on trouve peu d’information. Grâce au blog de Nicolas Bordas, toujours bien inspiré et jamais en retard sur ce genre d’image (Nicolas, c’est énervant : t’es trop rapide !), j’apprends la lignée Calder. Il est effectivement petit fils d’Alexander Calder et un des administrateurs de sa fondation. Il vit résolument dans un univers d’artistes comme le résume d’une manière originale ce petit article du NY Times sur la chambre de sa fille.

2010

Son site web révèle un univers très éclectique dans lequel chacun attrapera bien un ou deux sujets intéressants . J’y ai trouvé la genèse de ces merveilleux coulis de couleurs, typique d’un processus d’innovation non linéaire : on y voit bien comment il a joué d’abord avec des exécutions simples de cercles concentriques en 2009, puis sur un premier essai de cascade en 2010, avant d’arriver à ces œuvres étonnantes en 2011.

Merci Holton !!!

Télérama et TIME votent Facebook

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Le cordonnier mal chaussé le plus riche de la planète a développé un machin qui permet à 550 millions d’humains d’intensifier leurs relations amicales. Mark Zuckerberg est un homme riche en idées et pauvre en amis mais il n’a pas fini d’entraîner de la réussite autour de lui.

Ce film bien fait en est une. Il offre à Mark l’étonnant privilège d’avoir une œuvre biographique blockbuster derrière lui à 26 ans. « The Social Network » de David Fincher est le long métrage 2010 en tête du palmarès de la rédaction Télérama.

Deux fois visionnaire : sur l’idée, et sur sa diffusion.

Ce film montre bien au moins deux dimensions sur lesquelles Zuckerberg a vu juste :

1/ Disposer d’un réseau constitué uniquement des amis avec lesquels on a l’envie réciproque de partager notre actualité personnelle. Assez banal a priori. Cela fait pourtant une très grosse différence avec un trombinoscope de promo, mais aussi avec l’idée originale pompée par Mark dont le concept ressemblait plutôt à un Linkedin pour Harvard. Voilà comment une idée d’une simplicité déconcertante  peut soudain devenir un magique eldorado dans l’esprit d’un visionnaire.

2/ La diffusion et le trafic priment sur les revenus publicitaires si l’on veut imposer un outil de conversation avant qu’il soit copié. C’est la leçon que donne Mark a ses suiveurs. Facebook a aujourd’hui plein de « copycats » , mais reste TRES loin en tête.

N°1 du TIME avec plein de 7

Deux semaines avant Télérama, le visage juvénile de Mark fait la une du TIME qui le choisit comme personnalité de l’année et brosse le bilan du network :

• 7 ans ont suffi pour faire de ce réseau social une population grosse comme le 3^ème pays du monde derrière la Chine et l’Inde : un humain sur 12 a un compte facebook !!
• 70% des utilisateurs habitent en dehors des Etats Unis, communiquent en 75 langues et passent plus de 700 milliards de minutes chaque mois sur le réseau
• 700 000 nouveaux utilisateurs par jour !!

Premier continent du nouveau monde

Si l’on s’amuse à regarder le monde et sa population au travers des réseaux sociaux, la mappemonde change de tête, et Facebook devient le plus gros continent. Vous avez du mal à le localiser sur la carte ci-contre ? Normal : elle a été dessinée par d’anciens navigateurs, en l’an 2007. En cherchant bien, vous trouverez un petit pays juste en dessous du continent MySpace. Mais la tectonique des plaques est ici plus rapide que pour la croûte terrestre : regardez la carte actualisée par les navigateurs de 2010, … et cherchez MySpace !  Cela va continuer. Les pays émergents vont amener leur lot d’innovations dans le domaine et déplacer la carte. En témoigne par exemple la profusion des réseaux sociaux élitistes en Chine, cf le bon papier d’Influencia sur le sujet et le cas de P1.cn, réseau de 500 000 membres exclusivement accessible par parrainage.

Du social network au personal network

L’évolution la plus intéressante à observer va être celle qui va se positionner contre Facebook. Le principal point faible du premier network au monde est étroitement lié à la personnalité de son fondateur : le peu de respect pour la privée. Entre 2005 et 2010, le niveau d’information privée rendue publique par Facebook s’est très significativement dégradé. C’est démontré ici de manière très visuelle par Matt McKeon, un développeur du Visual Communication Lab au centre de recherche d’IBM Center for Social Software.

Facebook a aujourd’hui 7 ans, l’âge de raison ? Pas encore ! Des millions d’utilisateurs ont pris goût aux réseaux sociaux, apprécient de retrouver des contacts perdus, d’entretenir la conversation, … mais se perdent entre les amis à refuser et la course aux contacts. Les plus anciens sont souvent les plus conscients du risque lié à la confidentialité et quittent le réseau. Du point de vue de l’utilisateur, la vraie très bonne idée de Mark Zuckerberg devrait logiquement être exécutée avec un réseau personnel limité à 150 personnes (et non 5000 contacts comme pour Facebook). Pourquoi ? Parce que le génie de l’idée originale consiste à renforcer ses liens avec ses vrais amis. Or inviter un copain à rejoindre ses 3000 amis, c’est se foutre du monde … et cela ne peut pas faire un excellent début d’écosystème amical ! Par ailleurs, les spécialistes en sciences sociales savent bien plusieurs choses essentielles :

1/ Personne n’a plus de 150 amis. Si cette assertion vous décoiffe, laissez Robin Dunbar vous expliquer cela dans une vidéo. Il est professeur de psychologie évolutionniste à l’université d’Oxford. En 15’ d’histoire et quelques détours chez Darwin et Platon, il vous raconte cela très bien.

2/ Facebook n’a jamais permis à quelqu’un d’avoir plus d’amis.

3/ La qualité d’une amitié dans le temps est directement dépendante de deux points : la rencontre en face à face et l’échange à contenu émotionnel. Pour le premier point, les réseaux digitaux n’y pourront jamais grand chose à part les organiser. Pour le deuxième, ils ont une carte à jouer pour peu qu’ils réussissent à organiser plus d’intimité.

From F to P ?

Des initiatives comme Diaspora et Path cherchent leur … chemin dans ce sens. Diaspora promet la maîtrise des informations privées, Path joue l’image et explique la force d’un réseau d’ami limité : être vraiment soi même quand on s’exprime.

Je crois bien que je vais essayer le deuxième. C’est parti, je charge l’appli. Pour commencer à choisir mes premiers vrais amis, c’est pratique : Path me propose de me connecter à ma liste de contact Facebbok pour lancer les invitations. Damned ! Aucun de mes vrais amis n’est encore sur Path. Mon personal network va devoir encore attendre. Mark a encore un peu de temps devant lui !

OK-GO ! Merveilles virales

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On croirait reconnaître Jean Reno en «nettoyeur» du Nikita de Luc Besson ? C’est juste un des membres du groupe OK-GO sur le plateau de tournage du clip de « This too shall pass », issu de l’album « Of the blue colour ». Vous voyez le petit pick-up rouge à sa droite ? Vous n’avez pas idée de ce qu’il va déclencher… Mais si vous savez qu’ils en sont à la 58^ème prise et que vous observez les yeux encore rieurs du gars en rouge, vous pouvez devinez que ce qui vous attend est jubilatoire.

Couleurs, hasard, poésie, bazar, musique, humour, régression, harmonies, …. Tout y est. Ce clip musical est franchement génial. Une « machine de Golberg » commandée par le groupe OK GO, qui s’était déjà rendu célèbre avec son clip « Here it goes again ». Synn Lab est la petite entreprise de spécialisée en « débauches survoltées » (c’est eux qui le disent) qui a répondu au brief des OK GO. Adam Sadowsky, le patron de Synn Lab qui a quand même un beau métier, présente avec humour les éléments du brief à TEDx ici, et quelques enseignements de bon sens délivrés de manière plutôt distrayante.

Au bout du travail de conception et après 58 tentatives ratées, un plan séquence de 3 :53 minutes tourné en steady cam … tout simplement réjouissant !  Un vrai cadeau, à la fin duquel on comprend mieux pourquoi les 4 compères sont un peu recouverts de peinture !

Derrière cette magnifique exécution, une stratégie de diffusion redoutablement efficace puisqu’elle contient les 2 règles clés pour réussir du viral : 1/ Vaut la peine d’être vu 2/ Facile à transmettre. En l’occurrence, cette petite merveille qui vient de gagner le British Video Music Awards a été vue plus de 20 millions de fois.

Ce n’est pas la moitié de ce qu’a réussi leur premier immense succès : la vidéo de « Here it goes again » l’a été 50 millions de fois en 4 ans. Elle était encore vue 10.000 fois par jour … jusqu’à ce que EMI, en digne représentant de l’archaïque et conservatrice industrie du disque, décide de prendre des revenus sur cette viralité exceptionelle via un deal avec U-tube. Cet article du blog  mrlukeabott montre bien l’absurdité de cette démarche qui a provoqué un double échec en suppriment la 2^ème règle clé : non seulement le clip n’est plus vu que 1000 fois par jour, mais EMI et U-tube ne peuvent pas vraiment en contrôler l’accès. Ou comment la cupidité et l’incompréhension du viral peuvent décourager des créateurs-marketeurs-musiciens brillants !!!

Que personne ne désespère : cette video mega virale est toujours facile à trouver pour ceux qui ne feraient pas partie des 50 millions ! Par exemple ici, là ou bien encore là.

Orange pressée par Apple

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« Do what you do best, and link to the rest ».  C’est Jeff Jarvis qui le dit dans What would Google Do. A l’heure des business model sen réseau et de l’accélération technologique, il vaut mieux avoir la chance d’être solide sur un métier porteur car l’heure n’est plus à la dispersion. Le téléphone mobile,  c’est maintenant certain (grâce à Apple !), va devenir l’objet technique le plus central de la vie des 7 milliards d’individus de la planète. On peut dire qu’Orange a la chance d’être positionnée là où tout le monde voudrait être : opérateur des flux de conversation et de données via la téléphonie mobile. Un business porteur et outrageusement rentable. Cela devrait suffire pour donner envie de se concentrer sur une industrie des réseaux et sur un métier : servir le mieux possible des clients de plus en plus fidèles ?

« Tant mieux si cette expérience vous donner des idées pour votre blog, Monsieur. C’est tout ce que je peux vous dire ! ». C’est par cette splendide réponse d’une personne de l’équipe « résiliation » du service client d’Orange que se concluent en échec 3 mois et 12 contacts avec les différents services de relation client. 3 mois sans conversation possible pour un « client fidèle » (plus de 5 ans) qui voulait juste changer de portable. J’ai fini par réussir à obtenir un i-phone … mais je n’ai pas reçu le modèle commandé et aucune solution pertinente ne m’a été proposée pour corriger cette dernière erreur. Un parcours client édifiant. Il illustre une absence quasi-totale de sens du client, une incapacité à bien se servir d’un partenaire exceptionnel et une stratégie globale assez confuse.

Stratégie de conquête :

Grossir dans le monde ou solidifier l’Europe ?

Après s’être attaqué en priorité à un contexte social tendu, dont France Telecom Orange n’est pas encore sorti, Stéphane Richard a annoncé en juillet le plan «conquête 2015 ». Les 2 premières priorités sont cohérentes compte-tenu de l’urgence (conquête de l’engagement des salariés) et du métier (conquête du réseau). La 3^ème, conquête du client, est  énoncée de manière plus explicite juste derrière le titre : il s’agit en fait de re-conquérir la « confiance des clients ». Un vrai sujet pour tous les opérateurs français car l’heure est plus à la fidélisation qu’au recrutement compte-tenu de la saturation de pénétration. Bizarrement la stratégie de France Telecom dont le nombre de client s’est effrité en 2009 affiche l’ambition de progresser de +50% pour passer à 300 millions en 2015. C’est la 4 ème priorité, elle concerne naturellement l’international. Mais France Telecom Orange est très français et relativement petit à l’international face à des géants comme China Mobile . Ne risque-t-il pas de se fragiliser ? Sur ses 46 milliards d’euros de CA en 2009, FTO en réalise 44% en France. Au global 84% de ses revenus proviennent de sa présence en Europe occidentale (France, UK, Espagne, Pologne). Or, l’Europe ne pèse que 20% du marché mobile mondial, et offre une faible part du potentiel de croissance d’ici 2012, quand la moitié des 5,2 milliards d’abonnés mondiaux seront asiatiques. Au moment ou Vodafone se désengage de SFR et de China Mobile, cette priorité n°4  de « conquête internationale » semble assez anachronique…

Stratégie de reconquête en France ?

Les voies de la fidélisation…

« Reconquérir la confiance » d’abonnés mobile du pays qui assure plus de 40% de ses revenus, c’est du coup une bonne idée… surtout quand on sait que cela coûte en moyenne 10 fois plus cher de récupérer un client perdu que de garder un client abonné. On parle bien là d’un métier de service. Ca tombe bien , les ressources sont là : les fonctions clients représentent 52% des effectifs du groupe et sa rentabilité extraordinaire (35% d’EBITDA en 2009 !!!) devrait permettre de délivrer un service de première qualité. Pourtant, derrière l’ambition de devenir « l’opérateur de confiance » en France, on ne voit pas encore bien les plans d’actions envisagés. Par contre, on voit bien que les rêves de diversification hasardeuse par le contenu ne semblent pas tout à fait oubliés (cf le projet avorté d’entrée dans Le Monde)  alors que leur faible efficacité à fidéliser à déjà fait ses preuves (cf performances de Orange TV). On voit bien aussi que la difficulté à s’adapter à son fournisseur vedette Apple consomme une énergie peu constructive et disperse la stratégie de l’opérateur .

La pomme et l’orange : drôle de tension, curieuse dispersion

Apple est une marque adulée par son public et exigeante, voire rigide,  avec ses partenaires commerciaux. C’est comme ça, et ça n’est pas dénué de logique. Elle a clairement choisi ses parties prenantes prioritaires. Le rapport de force est intéressant. Les  2 groupes sont de taille similaires: 46b€ pour FTO dont 2/3 sur le mobile, 43b$ pour Apple dont 1/3 sur l’i-phone). Très profitables tous les deux : 35% d’EBITDA margin pour FTO, 33% pour Apple. Mais tout cela ne change rien au fait que  Orange ne représente qu’une petite partie du business d’un pays non prioritaire pour Apple. Par contre, avoir été le diffuseur exclusif du smartphone le plus séduisant du marché a été un levier fantastique de recrutement d’abonnés rentables pour Orange. Et adapter son service pour fidéliser ces abonnés aurait du être une priorité majeure… ce qui est loin d’avoir été le cas au moment du lancement de l’i-phone 4 !  Quand les deux marques sont réunies par des articles de presse, c’est pourtant plus pour évoquer des annonces maladroites où Orange écorne avant son lancement le secret de l’i-pad, ou prétend concurrencer la marque la plus attractive au monde en devenant partenaire industriel de fabricants concurrents !!? Ce feuilleton des tablettes est vraiment emblématique de la dispersion d’Orange. C’est vrai que la stratégie commerciale sélective de l’i-pad a de quoi contrarier les opérateurs, mais elle est cohérente pour la marque. Ce qui l’est moins,  c’est qu’un opérateur mécontent de voir ces nouveaux abonnements lui échapper se détourne de son métier et cherche à concurrencer un champion du monde sur un métier qui lui est totalement étranger. Franchement déconcertant ! France télécom a déjà échoué récemment sur un premier projet de tablette. Le succès de l’i-pad est tellement fulgurant qu’il écrase le flamboyant marché des netbooks et impacte les profit warning récents de Dell et d’Intel. Quelle drôle d’idée pour Orange d’aller se battre là ?

Mieux servir des clients fidèles:

une bonne idée de métier !

Se battre pour garder ses clients fidèles pourrait lui rapporter beaucoup plus ! Comme je ne suis pas rancunier, je veux bien aider Orange à profiter de l’expérience client incroyable qu’il m’a fait subir. On y trouve un inventaire utile de sujets élémentaires à traiter pour avancer sur leur priorité de conquête n°3 : « la confiance du client »

1/ Cohérence de l’offre: plaisirs du hasard. Pour un même i-phone et un même abonnement, Orange me donne des informations totalement différentes dans ses 3 canaux (boutiques, téléphone, web) en terme de prix d’acquisition du téléphone, de disponibilité en stock, de coût d’abonnement, de points de fidélité acquis. D’un contact à l’autre dans un même canal, ces informations varient également … Un manque de consistance qui détruit assez rapidement la confiance…

2/ Accessibilité : pour parler, résiliez ! Comme l’incohérence crée le doute, on ressent mécaniquement le besoin d’une conversation avec quelqu’un « pour de vrai ». Mais pour avoir quelqu’un au téléphone dans des délais normaux, il faut demander le service « résiliation ». Curieuse réalité : il faut se faire passer pour un client perdu pour que quelqu’un vous parle. Un chemin peu naturel vers la fidélité.

3/ Personnalisation: Mr 06. etc... On n’établit pas de conversation avec un représentant de la marque sans qu’il vous ait demandé votre numéro de téléphone. Avec ce numéro, vos interlocuteurs sur les canaux boutique et téléphone devraient être capables de vous appeler par votre nom, et surtout d’être alertés sur l’historique récent de vos interactions avec la marque. En fait, c’est exactement le contraire qui se passe : pas de personnalisation dans le contact, même en boutique, et obligation de raconter à nouveau à chaque fois toute votre histoire, comme si vous parliez chaque fois à une nouvelle marque … De quoi bien vous convaincre que résoudre votre problème n’est pas une priorité.

4/ Respect des engagements, pour quoi faire ? Suite aux contacts téléphoniques avec le service client, 3 rendez-vous téléphoniques ont été pris, et n’ont jamais été tenus. Échaudé par tant d’inconsistances, j’ai été très prudent au moment de commander mon mobile par téléphone quand il s’est miraculeusement trouvé disponible en stock : j’ai bien fait répéter point par point les caractéristiques de l’appareil commandé en fin de conversation. Je n’ai pas reçu le modèle commandé.

5/ Résolution des problèmes? C’est pas nous ! Lorsque je m’en suis plaint au téléphone, il n’y avait … pas de solution, désolé ! Celui que l’on m’avait promis était en rupture depuis deux mois au moment de la commande, c’était donc « impossible » que l’on m’ait confirmé sa livraison. Il était par contre désormais disponible sur le web, et pour moins cher d’ailleurs, « mais ça c’est pas nous ».  Bienvenue au monde d’Ubu. En clair, je dois renvoyer mon téléphone à « Orange téléphone », attendre plusieurs mois d’en être remboursé, commander à « Orange web » celui qu’Orange s’était engagé à me livrer, et prendre le risque d’être privé de portable pendant une période totalement indéterminée puisque aucun délai n’a jamais été respecté dans toute cette expérience.

6/ Une claque ? Une claque ! La marque dont je suis un client fidèle me demande, sans rire, de faire tous ces efforts et perdre tout ce temps, … pour résoudre un problème uniquement lié à ses propres déficits en matière d’organisation (silos étanches entre les 3 canaux), d’information (pas de base de donnée client unique), de supply chain (gestion des stocks totalement inadaptée), et de « service client ». Tiens, c’est vrai ça : la marque l’évoquait dans cette campagne TV, aussi riche en images que pauvre en propositions et en points de vue : un mot peut recouvrir plusieurs réalités !!!

Comme je pars en vacances à ce moment là et que je suis épuisé par ce parcours lunaire, je prends 3 décisions : 1/ Garder le modèle que l’on m’a livré, je tiens impérativement à disposer d’un i-phone pour l’été.  2/ Quitter Orange à la première occasion  3/ Prévoir d’acheter un i-pad.

Je suis bien sûr disposé à aider Orange si la marque est intéressée par une vraie conversation avec un vrai futur-ex-client fidèle.

Dulux redonne des couleurs au monde

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Les gens vont bientôt passer devant et il diront « quelle maison superbe !». Maria José, souriante grand-mère de Rio, habite une maison recouverte de graffitis au bord de la fameuse « escalera Selafon » du quartier de Lapa.

Ces escaliers ont déjà une histoire de couleur. Celle d’un joyeux artiste chilien  venu s’installer il y a dix ans à Rio de Janeiro pour se consacrer à son œuvre , son escalier de mosaïques. La couleur est donc déjà là, au sol, mais les murs restent gris, sales et tristes. « Il nous fallait plus de couleur » insiste Mimi. Pétillante artiste assistante  de 22 ans, elle explique à quel point la couleur impacte la vie des gens. On ne sait pas très bien comment, mais c’est certain : « regardez comment la couleur d’une pièce , ou celle des vêtements que l’on choisit peuvent jouer sur votre humeur ». Mimi est restée sous le choc de ses trois jours à Londres où même le ciel était gris. On dirait qu’elle n’arrête jamais de sourire. Il faut reconnaître que le sujet livre de la joie plein pot. Si vous avez 8 minutes pour en prendre quelques rouleaux, c’est par là!

« Les relations remplaceront la publicité ». C’est Jeff Jarvis qui le dit dans « What would Google Do ». Christopher Locke, dans son prophétique « clue train manifesto » de 1999 prédisait que l’achat d’espace deviendrait prépondérant sur le message à faire passer. La marque Dulux réussit là une très belle synthèse des deux : son grand projet « let’s colour » a tous les ingrédients d’une superbe stratégie de conversation. Chaque évènement crée de la relation dans les communautés urbaines autour d’un projet mobilisateur et optimiste. Ces projets améliorent durablement des espaces immenses avec une œuvre locale collaborative, réalisée à base de … couleur Dulux. Un peu comme si les beaux projets de Pepsi « refresh the world » réussissaient en plus à améliorer le monde … avec du Cola. Chapeau !

En un mois, quatre premiers bouquets de peinture ont explosé à plusieurs endroits de la planète : après l’escalier de Rio au Brésil, c’est un parking à Aulnay sous bois en France, L’école primaire de Tower Hamlets à Londres, puis une école, un square et la rue principale de Jodhpur en Inde. Un film splendide de 2’ a été produit par Euro-RSCG pour résumer ce festival chromatique et répandre l’ambition de la marque. L’idée est vraiment belle. Elle est facile à inscrire dans le temps et dans l’espace mondial. Elle offre un splendide potentiel d’engagement communautaire et devrait facilement rejaillir sur l’inspiration individuelle des consommateurs, donc sur le rayonnement de la marque et son chiffre d’affaires.

J’assistais cette semaine à la conférence de lancement du livre « Les mers de l’incertitude » de Robert Branche. Comment diriger une entreprise dans un univers d’incertitudes où les crises sont désormais systématiquement mondiales ? Une clé livrée par l’auteur : comme le présent nous conduit dans des méandres totalement imprévisibles, il faut être avant tout très clair sur l’avenir, sur la mer dans laquelle on veut que tous les méandres des actions de l’entreprise finissent par aboutir. La raison d’être qui permet un minimum de lâcher prise. L’Oréal a choisi la beauté (via la peau, les cheveux et le parfum), Danone la santé (via  l’alimentation), Google l’information du monde (via son organisation). Une « mer » doit être durable puisque son premier intérêt est de guider les énergies de l’entreprise sur le long terme. Elle doit donc être fondée sur un élément stable et constitutif de notre écosystème. Dulux a choisi la sienne :  la couleur (via la peinture).

Un nouveau petit méandre en forme de quai de canal parisien vient d’être touché ce week-end car le projet fait des petits en version street art. « Walls are dancing » en est un exemple. Le chouette trailer d’introduction est ici. La troisième étape,  parisienne, se terminera demain. Je suis passé Vendredi sur le quai de Valmy où une façade était en train de se faire colorier. En attendant le clip qui fera jaillir ces couleurs-là …

Lippi-la-clôture parie sur l’ouverture avec sa Web School intégrée

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Première question : « Développer l’usage du web pour tous les salariés ne déshumanise-t-il pas l’entreprise ?!! ». Frédéric Lippi ne répond pas tout de suite. Il a le calme souriant des brillants pince-sans-rire. Un sourire qui hésite entre le facétieux  et le timide.

Il prend tout son temps avant de vous lâcher en toute simplicité une question qui éclabousse de bon sens. « Vous pensez que l’on part d’un monde où les gens se parlaient dans l’entreprise ? ». Au début, on pense qu’il installe ce temps de latence pour mieux savourer l’impact de ses arguments. Progressivement, on devine qu’il pense , tout simplement. Il réfléchit à la meilleure manière de partager ce qui lui semble maintenant évident…et de le dire en peu de mots car il n’a pas l’air d’aimer parler pour ne rien dire. Charitable, il développe tout de même son point de vue : « Les processus qui ne fonctionnent pas déshumanisent, la plupart servent à contrôler. C’est le contraire de créer du lien. Le web crée du lien et humanise ». Ben voilà, c’est plutôt clair !

Ce jeune dirigeant a repris la société familiale Lippi avec son frère. Une dynamique PME de 50m€ de chiffre d’affaires et 300 salariés. Leur métier ? Les solutions de clôture. De l’enceinte de la pelouse du parc de France à la protection de centrales nucléaires, en passant par le contour de votre piscine. Ils ont pris l’habitude d’avoir une crise à gérer « chaque printemps des années paires ». En 2008,  le carnet de commande s’affaisse. Il pourraient choisir le chômage technique. Ils prennent la décision d’utiliser les heures disponibles pour investir massivement en formation . Un pari guidé par des valeurs et une conviction : ce qui fera désormais la différence, encore plus que la maîtrise des coûts, c’est la vitesse de décision et la réactivité. Son corollaire : être hyper-connecté sur l’écosystème de l’entreprise. Libérer la conversation en interne et densifier les flux d’information avec l’externe. Plusieurs expériences précédentes ont appris aux 2 jeunes dirigeants qu’un projet de transformation de l’entreprise n’aura d’impact durable que s’il est abordé en système, c’est à dire  en impliquant la totalité des effectifs et en imprégnant l’ensemble des métiers. L’engagement est donc à la hauteur de cette conviction :  11% de la masse salariale y est investie, 13000 heures de formation, 100% dédiées au web. Trois objectifs : offrir une opportunité de développement personnel au salariés, rendre l’entreprise « contemporaine », basculer l’organisation en mode collaboratif orienté client. C’est parti ! Un questionnaire pour sentir l’intérêt des salariés, puis un test grandeur nature en Juillet avec 140 d’entre eux. Positif. Mise en place en Septembre des 2 éléments clés du dispositif : une web school puis une war room.

La School permet à chacun, sur la base du volontariat, de mettre les mains dans le digital, d’y plonger via les outils qui correspondent le mieux à sa curiosité ou son talent personnel (photo, vidéo, Second Life, …), et d’y apprendre des choses qui aideront l’entreprise à se développer. La Room, installée au milieu de l’usine, est l’endroit où l’on file passer un peu de son temps pour trouver des idées, des informations qui permettront de trouver de nouveaux clients ou de servir mieux les clients existants.

L’expérience décoiffe ! On veut bien croire que l’immersion numérique puisse faciliter le développement d’entreprises dont le modèle est à forte teneur en high tech, en information ou en services… Mais on a ici une PME industrielle familiale, active sur un secteur à faible valeur ajoutée et dont les effectifs sont majoritairement ouvriers. Comment ce louable effort de deux jeunes dirigeants peut-il transformer utilement ce genre d’entreprise ?

Il y plein de bonnes réponse à cette question. Une d’entre elle, toute simple : on a souvent l’impression qu’en matière de numérique, le monde de l’entreprise est en retard sur la vie réelle. Les ordinateurs y sont souvent moins puissants, bridés. On a accès ni à Skype ni a Twitter !? (une remarque qui renvoie à mon billet …. ) Comment l’entreprise pourrait-elle gagner à être moins connectée que la maison ? Pourquoi sous-équiper et sous utiliser le potentiel de l’individu dès qu’il devient salarié ?

Il y a beaucoup de réponses encore plus vivantes et concrètes dans cette vidéo trouvée sur le blog de Jean-Michel BILLAUT. On y voit une femme de ménage ravie d’être bientôt formée, un soudeur devenu caméraman en chef qui produit des videos pour le site web, un logisticien qui recherche des opportunités d’appel d’offre en marchés publics, un serrurier qui se réjouit de monter bientôt sa petite activité de web marchand. Dans la War room, au même moment,  une attachée de communication cherche des noms de domaine déposables, une hôtesse d’accueil participe aux recherches pendant qu’une assistante commerciale constitue un fichier de responsable d’achat de gares SNCF.

Une autre belle illustration avec le Wiki créé par Lippi. Avant : 250 fiches techniques imprimées en milliers d’exemplaires. Après, une encyclopédie ouverte de la clôture, dotée de 2500 fiches techniques et d’un contenu bien plus accessible et bien plus riche.

Ce que l’on découvre en fait ici, ce sont 3 ingrédients clés de la transformation :

1/ Un projet commun qui concerne toutes les populations de l’entreprise et qui décloisonne son fonctionnement.

2/ Une démarche et un dispositif qui créent suffisamment d’envie et de motivation pour déployer le projet sur la base du volontariat

3/  Une envie qui se construit autant sur la raison d’être de l’entreprise (créer des clients, de la richesse, de l’emploi) que sur des moteurs de réalisation personnelle (se sentir plus utile, avec une palette de contribution plus large, dont on est souvent fier de pouvoir faire profiter ses proches).

En écoutant Frédéric Lippi raconter les premiers succès, on sent bien cet équilibre entre la satisfaction du patron et la satisfaction personnelle. Sa satisfaction de patron , c’est de voir ses stocks se réduire de 40%, la performance des fonds propres s’améliorer significativement, la surface utile diminuer, … et un problème d’ordonnancement se débloquer en 10 minutes grâce à une conversation sur Twitter (14 :00 « Problème : on pourra pas livrer client : manque pièce X» 14 :10 «  maintiens livraison : tu peux remplacer par pièce Z, dispo en stock »). Il indique au passage qu’une telle transformation n’a de sens que si le management bascule sur un mode collaboratif. Toutes les rôles d’encadrement ont du être ré-écrits pour que les équipes ne puissent plus continuer de « vivre ensemble avec un problème » mais s’habituent à le résoudre ensemble. Sa satisfaction personnelle, c’est par exemple Sébastien : un ouvrier  qui a découvert l’auto-entrepreneuriat, augmenté ses revenus par une activité d’organisation de soirées, et dont l’atelier est devenu le plus performant de l’usine.

Il décoince soudain l’auditoire en décapsulant un point de blocage culturel dans notre rapport à l’ouverture : « Il y a eu beaucoup de transmission dans les familles avec cette expérience. Comme pour le business, on découvre vite que le partage est meilleur que la rétention, on apprend à oublier ce qu’on a appris à l’école : 1/ il ne faut pas copier, 2/ si tu veux rester n°1 il ne faut pas partager. Aujourd’hui, quand on ne sait pas, on demande à Google. Quand on sait, on le fait partager sur un blog ». Et Google est d’ailleurs la plus belle machine économique du monde fondée sur une mécanique d’échange (cf « la Méthode Google »)

D’autres questions ? Oui, il y en a plein. Je crois même qu’il n’y en a jamais eu autant dans cet amphi du CNAM. « Ne voyez-vous pas un risque important sur l’efficacité du temps passé au bureau si vous laissez vos employés libres d’utiliser tous ces outils auxquels vous les avez formé ? » Réponse lippienne : « vous partez d’un postulat très discutable : il y aurait aujourd’hui 100% de productivité administrative dans les entreprises ? ». Pas d’autre question.

Marshmallow Challenge et Design Thinking : jouer plus pour innover mieux

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Il suffit d’une histoire de confiserie pour mettre mon attention en état d’alerte maximale ! J’apprends ensuite que les kids y battent les CEO. Intéressant… Puis je découvre qu’il ne s’agit pas seulement de gober ces délicieuse guimauves ou de les griller au barbecue : les enfants de maternelle sont gagnants sur un défi chronométré de création architecturale en équipe.

C’est ce que démontre cet exercice étonnant dont Tom Wujec partageait les enseignements chez TED il y a quelques jours dans cette présentation.

Pour jouer, former des équipes de 4. Le brief est simple : faire le plus haut possible avec le kit ci-dessous et le marshmallow en sommet. L’exercice est rapide (18 minutes), économique (quelques euros), et ludique. Tom Wujec l’a expérimenté sur quantités de publics différents, ce qui lui permet de tirer des conclusions assez frappantes sur les conditions de succès et les leçons à en tirer. En dehors des architectes, qui performent le mieux  – c’est rassurant-, la population la plus efficace est celle des enfants de maternelle. La plus médiocre est celle des étudiants en Business School.

En croisant cette expérience avec la vision de Tim Brown, spécialiste du Design Thinking, l’avantage des enfants sur les jeunes diplômés se dessine assez clairement:

1/ Ils aiment jouer et créer, sans craindre d’être jugés : quand un enfant découvre un objet, ses deux premières question sont « qu’est-ce que c’est ? » puis immédiatement « qu’est-ce que je pourrais faire avec ? ». Il est pressé de jouer, quand l’adulte est pressé de classer en catégorie.

2/ Jouer le plus possible. La quantité prime sur l’originalité. Il ne cherche pas à se différencier en tant qu’individu. Il a suffisamment de confiance créative pour prendre des risques et ne pas s’arrêter aux échecs. Regardez cette vidéo de Tim Brown pour bien comprendre la différence avec les adultes.

Deux enseignements utiles pour créer un esprit d’innovation en entreprise, et concrètement pour bien innover :

1/ Le jeu a des pouvoirs énormes, bien énoncés sur le blog  Selfish Programming :

• Neutraliser les jeux de pouvoir est le premier pouvoir du jeu. Il casse les barrières organisationnelles et hiérarchiques.
• Crée un sens commun au-delà de ces barrières
• Améliore la compréhension entre les individus et met en évidence la puissance du travail en équipe
• On ne peut y résister et il ouvre l’esprit suffisamment pour la remise en cause

2/ L’accumulation de prototypes est la clé de la créativité, de la vitesse et de la fiabilité

• Echouer souvent pour réussir plus vite. C’est le secret. Sushi Suzuki est  membre du ME310, laboratoire de design de Stanford. Il intervenait la semaine dernière au CNAM sur le Design Thinking et c’est un des points qu’il a le plus souligné. Il nous renvoie notamment à ce reportage très clair d’abc news sur un chantier du fameux cabinet californien IDEO qui l’illustre bien : 5 jours pour é-inventer le chariot de supermarché.

• Prototyper, c’est aussi répondre aux questions. L’histoire de la conquête de la moquette par P&G est un cas d’école extraordinaire. Deux ingrédients : 1/La nécessité stratégique pour le groupe d’élargir le succès de Swiffer au type de surface majoritaire  2/ Une très forte orientation utilisateur apportée par son CEO, d’ailleurs très proche d’IDEO. Le résultat : l’histoire étonnante de la mise au point du Swiffer Carpet Flick.

P&G et IDEO sont effectivement aux racines du Design Thinking. Une discipline pas forcément nouvelle. Un nom assez à la mode, même s’il est encore entouré d’ambiguité comme en témoigne ce débat sur Linkedin. Sa date de baptême est par contre clairement identifiée. Il y a pile 6 ans, en Mai 2004, c’est une cover story de Business Week qui lance le terme. Il y a pile 1 an, dans un génial article de la Harvard Business review, l’exemplaire CEO de  P&G, A.G. Afley, répondait à la question « What Only the CEO can do ? ». En 4 points, dont le premier : définir ce qui est prioritaire à l’extérieur de l’entreprise. Son choix du consommateur comme partie-prenante prioritaire dès 2000 a profondément transformé ce groupe et a fait faire un pas décisif à son organisation. Il a depuis fait du Design Thinking un levier central de brand-building, en collaboration étroite avec les équipes d’IDEO. Le moyen de faire travailler les équipes en multi-fonctionnel pour développer les marques au travers des yeux du consommateur. Pour avoir pratiqué  ce type de méthode dès 2002 avec plusieurs de mes précédentes équipes, je reconnais qu’en plus d’être productive (rythme de mise en marché x4), elle fabrique une culture de l’innovation extraordinaire qui n’appartient plus à aucune fonction et elle laisse des souvenirs marquants à tous les collaborateurs impliqués.

Mais le Design Thinking, c’est quoi ? On en trouvera plusieurs définitions çà et là sur le web. Une tres bonne interview de Roger Martin ici.  Ce que j’en ai retenu de particulier à la suite de cette conférence au CNAM :

1/ Etat d’esprit face au problème posé: Inventer un meilleur modèle plutôt que choisir entre des modèles existants. Salutaire en temps de crise historique puisque aucun modèle de sortie n’est disponible en catalogue. Exemple récent traité par Sushi Suzuki avec des étudiants : à la question posée « comment réduire l’impact écologique des bouteilles d’eau minérale ? », la meilleure voie envisagée ressemble à un business model entre Nespresso et une chaîne de TV .. et se passe des bouteilles de  plastique.

2/ Process, 2 points clés : D’abord challenger sans cesse le problème posé. Il est en général mal formulé au départ dans 99% des cas. Puis avancer en intuition PUIS analyse. Créer de la divergence avant d’organiser la convergence, créer le choix avant de faire le choix.

3/ Outils : le plus important est déjà évoqué. Prototyper le plus possible et le plus vite possible. Ici, le mindset est d’abord l’empathie avec l’utilisateur, puis le « je fais donc je suis » pour créer des choix.

4/ Mesures. Le 1^er KPI du design thinking n’est pas l’originalité, l’esthétique ou le lien à la mode. C’est l’impact sur le quotidien des utilisateurs. Le 2^ème, c’est que la réponse trouvée soit techniquement réalisable en moins de 3 ans.

Mon apport très personnel pour compléter: ayez toujours un stock de Marshmallows avec vous. Même s’il n’y a plus de problème à résoudre ni besoin de team building, même si vous avez atteint le niveau de maturité qui permet de jouer comme un enfant … C’est pas de refus!

De Geek Squad à la Customer Centricity : Best Buy, modèle de résilience

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Avez-vous déjà assisté à une OPA amicale lancée par une start-up sur un groupe 10.000 fois plus gros qu’elle ? C’est l’histoire du rapprochement de Geek Squad et Best Buy. En 2000, Best Buy souhaite se redonner un nouvel élan . Ils cherchent un cas inspirant d’entreprise ayant réussi à construire sa propre mythologie sur un thème utile à la fidélisation de clientèle.

La rencontre avec la start-up se produit à se moment là. Cette petite pépite est née pour dépanner. Un groupe de « plombiers » pour ordinateurs, qui se raconte façon « agents spéciaux » et intervient manière « ghost busters ». Séduit, Best Buy achète la start-up en 2002. Elle est effectivement 10 000 fois plus petite que son acquéreur (3 m$ de ventes avec 60 employés). L’influence de son état d’esprit va pourtant été telle sur la culture de Best buy que les patrons du groupe ne cesseront de s’amuser à avouer que c’est en fait Geek Squad qui a acheté Best Buy. Quoiqu’il arrive, le groupe a aidé cette petite affaire à devenir leader mondial du support technique et à la multiplier 500 fois (1,5 b$) en la greffant à ses magasins sans rien casser de son ADN: huit an après, son fondateur Robert Stephens reconnaît pouvoir continuer de projeter sa vision au sein de Best Buy. L’objectif initial est atteint : la Geek Squad a énergisé la culture « sens du client » de Best Buy.

Deux bonnes nouvelles :

1/ Ce sens du client devient la clé de la résilience des organisation . Un 6^ème sens qui permet de voir son entreprise depuis l’extérieur, au lieu de se contenter sur le marché depuis l’intérieur. L’innovation efficace en découle directement. Deux des organisations les plus fertiles au monde (Apple et Décathlon) restent durablement animées par une vision initiale fondée sur cette capacité à voir et penser comme l’utilisateur.

2/ Il est très complexe à mettre réellement en place dans une organisation, bien qu’il figure dans la listes de valeurs de quasiment 100% des entreprises. Il a donc vraiment valeur de point de différence stratégique. La raison de cette difficulté : les organisations sont encore très souvent structurées autour du produit et de la géographie. « Je sais très bien ce que l’on fabrique, et je vois très bien où on le distribue ». Cela donne le plus souvent un pouvoir matriciel partagé entre les zones continentales et les Business Units. OK. Comment greffe-t-on maintenant « je vois ce que pensent les clients et je comprends leurs problèmes à résoudre » ? Puis, pour devenir vraiment une organisation « centrée client » : « je suis d’abord concentré sur la résolution de leurs problèmes avant de l’être sur les produits ou services que je distribue ». Un sacré parti-pris, qui a naturellement des impacts sur le style de leadership et sur l’organisation.

Ranjay Gulati est le spécialiste de la « Consumer Centricity » à Harvard. Il explique bien dans son livre « Re-organize for Resilience » les 5 facteurs clés de succès en 5 « C » :

1/ Coordination : L’organisation en silo a du bon et est souvent légitime mais doit impérativement être équilibrée par des dispositifs transversaux au moins aussi opérants.

2/ Coopération : le transversal est plus exigeant en compétences humaines que le silo. La capacité des leaders à les répandre dans leurs équipe est vitale.

3/ « Clout » (l’influence) : à quelle compétence dans l’organisation donne-t-on en priorité l’initiative pour déclencher le changement et s’adapter au client ? Best Buy a choisi le patron du point de vente.

4/ Compétences : lesquelles sont recherchés en priorité dans les profils recrutés ? Best buy a choisi la capacité à écouter puis accompagner un client dans plusieurs rayons.

5/ Connections : l’entreprise n’a jamais dans son catalogue la réponse à tous les problèmes de ses clients. Si c’est pourtant sa priorité, elle doit donc avoir le réflexe réseau, alliances, orchestrer des solutions qui viennent d’ailleurs (comme les 100 000 applications de l’i-phone ;))

Dans toutes ses interviews, comme ici pour abc News, Ranjay se sert en priorité de Best Buy comme exemple. Le modèle est effectivement très inspirant. Convaincus que leur supériorité venait de cette capacité à « comprendre le client et résoudre ses problèmes » ils ont fini par structurer leur modèle de « Customer Centricity » en 3 axes : Segmentation, Services, Souplesse

1/ Segmentation client claire :

A/  6 grands segments sont identifiés. Le segment leader est le 2^ème « clout » prioritaire dans l’organisation après le patron du magasin. C’est lui qui va fournir à tous les vendeurs l’ensemble des clés (outils comportements, ..) pour devenir le meilleur ami du client. Ayant choisi un modèle coûteux en acquisition de clientèle et en personnel, Best Buy doit massifier sa marge sur les 20% des plus gros acheteurs en les connaissant mieux que personne.

B/ Attention particulière au B2B : 30% du chiffre de l’entreprise

C/ Chaque magasin se concentre en priorité sur 2 segments, en fonction de la région

2/ Service client exceptionnel :

A/ Création de postes : nouveaux agents Geek squad, installateurs de Home cinéma (cf camion ci-dessus), assistants de shopping personnels.

B/ Entraînement intensif du personnel sur l’approche « solution complète » aux besoins du client, notamment travail d’écoute pour une contribution maximale du client. Ce film publicitaire pour Noël le stigmatise de manière humoristique.

C/ Proposition du dispositif optimal et explication de l’intérêt des autres périphériques. NB : Best Buy a pris très tôt le risque de supprimer la part variable de rémunération de ses vendeurs.

D/ Installation et réparation des ordinateurs, 24/24 et 7/7 grâce à la Geek Squad

3/ Souplesse et Délégation

A/ Les vendeurs en magasin peuvent changer les articles ou les meubles de place s’ils voient que cela va simplifier la vie des clients.

B/ Les patrons de magasin peuvent faire un marketing sur mesure pour mieux s’adapter à la situation locale. Ils ont le « clout » prioritaire dans l’organisation.

Best Buy a été invité par Google à venir expliquer son modèle Consumer Centricity. Un exemple frappant de ce tout dernier point a été rapporté lors de cet échange: Un directeur de magasin Californien avait constaté dans sa zone une densité exceptionnelle d’écoles spécialisées pour sourds. Il a pris l’initiative de recruter 8 vendeurs « parlant » couramment le langage des signes. + 27% de croissance ;).

Blogger face: c’est comment un blogueur ?

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Pas un Directeur Marketing qui ne s’inquiète d’en avoir dans ses campagnes. Les agences de com’ les intégrent dans leur propositions de dispositif pour se rassurer sur leur branchitude digitale. Les chefs de produits sans budget les voient comme la dernière chance pour leur marque. Les Directeurs généraux comme l’opportunité d’une nouvelle influence. Leur Directrice de la Com comme des gens beaucoup moins prévisibles que les journalistes…

Ceux qui les lisent sentent très rapidement si l’auteur est sincère ou non, si le contenu leur sera utile ou pas, s’ils ont envie d’entrer en conversation avec, s’ils ont envie d’en faire profiter leurs amis, leurs clients, leur mère ou leur patron.

Et ceux qui écrivent, ils sont comment en vrai (je parle de ceux qui ont de l’influence)? Ils marchent à quoi? Cette vidéo produite par l’agence NoSite et trouvée sur Cyroul sera salutaire pour tous les acteurs du premier paragraphe. Même dans un emploi du temps très chargé, ce sont 10 minutes bien investies!

Rien ne symbolise mieux la nouvelle société de conversation que cet inventaire de personnalités diverses. Ils ont tout de même l’air globalement heureux de leur situation. J’en ai rencontré un vrai hier après-midi. Vraiment influent. A chaque fois que je le croise, c’est énervant; j’ai l’impression qu’il l’est de + en +, heureux. 

Pixels à NYC

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Superbe petit film de Patrick Jean trouvé sur un tweet de TEDnews. Inventif et remarquablement bien exécuté. Ça nous replonge quelques années en arrière: Il ne manque plus que le parfum de la pression et le bruit des flippers !